如何避免一次失敗的海外并購(gòu)
青島達(dá)贏法律服務(wù)有限公司，是一家集律師資源與法律監(jiān)理服務(wù)于一體的專業(yè)律師事務(wù)管理公司。在全國(guó)范圍內(nèi)整合律師資源，形成了由專業(yè)律師人才、專業(yè)市場(chǎng)人才、專業(yè)管理人才組成的人才隊(duì)伍，保障了律師事務(wù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 以律師過往的執(zhí)業(yè)數(shù)據(jù)（包括代理案件數(shù)量、勝訴率）為基礎(chǔ)為客戶對(duì)接jing準(zhǔn)的法律服務(wù)團(tuán)隊(duì)，并在后續(xù)服務(wù)過程中進(jìn)行監(jiān)理把控，讓客戶放心、安心。
企業(yè)并購(gòu)是公司兼并和公司收購(gòu)的統(tǒng)稱，兼并指的是兩個(gè)以上的企業(yè)合并成一個(gè)企業(yè)的行為；而企業(yè)收購(gòu)是指企業(yè)通過購(gòu)買其他企業(yè)資產(chǎn)或者股權(quán)而獲得其他企業(yè)資產(chǎn)或控制權(quán)的行為。兼并和收購(gòu)的顯著區(qū)別是兼并通常會(huì)消滅被兼并方的主體資格，而收購(gòu)則通常會(huì)保留被收購(gòu)方的主體資格。
企業(yè)并購(gòu)可以說是一家企業(yè)獲得快速擴(kuò)張的不二選擇，并且從實(shí)際情況來看，放眼國(guó)內(nèi)外，幾乎沒有哪家shi界級(jí)大型企業(yè)沒有過并購(gòu)的經(jīng)歷。并購(gòu)，對(duì)任何一家企業(yè)都可以說是一項(xiàng)重大決策甚至往往對(duì)企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略性意義。一次成功的并購(gòu)，無論是橫向、縱向還是混合并購(gòu)，總能為企業(yè)獲得快速發(fā)展的契機(jī)，或者從企業(yè)資產(chǎn)布局上平衡資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，而一次失敗的并購(gòu)所導(dǎo)致的損失，一般是企業(yè)所承受不起的，本文將著重從后者分析企業(yè)并購(gòu)中經(jīng)常容易犯的一些錯(cuò)誤，算是給當(dāng)下并購(gòu)熱中的企業(yè)老板們提個(gè)醒。
歷史大的經(jīng)濟(jì)衰退往往為企業(yè)并購(gòu)提供了jue佳的契機(jī)，因?yàn)榇藭r(shí)一些經(jīng)營(yíng)不善的企業(yè)資產(chǎn)估值下降，使并購(gòu)成本大大降低，為資本運(yùn)作“獵人”們提供了chao底的機(jī)會(huì)，加之目前國(guó)家“去產(chǎn)能”和清退“僵尸企業(yè)”的政策背景下，為資本運(yùn)作提供了廣闊的市場(chǎng)，但這個(gè)時(shí)候更應(yīng)該保持清醒的頭腦和認(rèn)知，所謂“前車之覆，后車之鑒�！弊屛覀兛纯匆粋�(gè)并購(gòu)的完整流程是怎樣的？并且循著并購(gòu)流程的線索看看歷史失敗的并購(gòu)案例中都有哪些值得汲取的教訓(xùn)？（請(qǐng)注意，本文中的案例旨在舉例性說明，并不能覆蓋并購(gòu)中的全部風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。）
一次并購(gòu)從流程大致可以分為：并購(gòu)策劃、并購(gòu)執(zhí)行和并購(gòu)整合三個(gè)階段。
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并購(gòu)策劃
所謂“謀定而動(dòng)”，并購(gòu)策劃對(duì)于zui終并購(gòu)的成敗至關(guān)重要，并購(gòu)策劃又可以分為：并購(gòu)戰(zhàn)略制定、目標(biāo)公司選擇、目標(biāo)公司盡職調(diào)查、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，整個(gè)流程因?yàn)榫哂休^強(qiáng)的專業(yè)性，操作過程中需要有財(cái)務(wù)、法律、金融等專業(yè)機(jī)構(gòu)、人才配合企業(yè)完成，在海外并購(gòu)中還應(yīng)當(dāng)有對(duì)收購(gòu)目標(biāo)公司所在國(guó)法律、文化環(huán)境有充分了解專業(yè)人士參與。
TCL并購(gòu)湯姆遜案
2003年TCL出資3.149億歐元與法國(guó)湯姆遜共同組建全球zui大的彩電供應(yīng)商——TCL湯姆遜電子公司，即TTE公司。但這次并購(gòu)并沒有給TCL帶來拓展歐美市場(chǎng)的機(jī) |
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