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東莞泰瑞國際貨運代理有限公司
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四大國際快遞公司的財務經(jīng)
四大國際快遞公司業(yè)務及盈利之所以能夠持續(xù)的增長，一方面受惠于核心產品及創(chuàng)新服務的穩(wěn)健提升；另一方面，也得益于不斷完善的財務管理制度和手段。總結國際四大快遞公司的成功財務實踐，對于欲在本土快遞業(yè)的未來放量增長中謀得一席穩(wěn)定之位，并擺脫目前種種問題的中國國營及民營快遞公司們，當是恰逢其時的。
高效精簡的財務系統(tǒng)
國際快遞公司大都通過構筑一個高效精簡的財務系統(tǒng)，縮減低效的操作環(huán)節(jié)，提高財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計效率和財務報告質量，為全球各個國家和地區(qū)的分子公司提供財務支持。
一方面，國際快遞公司需要廣泛的服務網(wǎng)絡，才能實現(xiàn)快遞服務的聯(lián)結；另一方面，服務網(wǎng)點的分散必然導致數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析的困難，沒有真實、及時而且口徑一致的基礎數(shù)據(jù)，管理層是無法制定正確的管理決策的。所以，國際快遞巨頭紛紛開發(fā)適合自己業(yè)務特色的財務系統(tǒng)，其中既包括基礎賬務處理系統(tǒng)，也包括管理分析系統(tǒng)。
于是，通過創(chuàng)建基于WEB技術的賬務處理系統(tǒng)，能夠在減少交易處理時間、提高數(shù)據(jù)質量與報告質量的同時，也讓財務人員有更多的時間從事分析和決策等方面工作；并且，基于數(shù)據(jù)庫技術的“管理分析平臺”，能夠實時、準確地追蹤和分析各種數(shù)據(jù)，預警突出問題，提供質量更高、內容更加個性化的分析數(shù)據(jù)。就全公司來講，使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺，不但可以擴大數(shù)據(jù)共享的范圍和提高分析人員的技能，使各級管理者擁有同一口徑的數(shù)據(jù)源，而且可以將公司的戰(zhàn)略管理項目、年度重點工作和績效考核等內容納入平臺，為管理層的決策提供更加有效的支持。
保持超低成本
國際快遞公司憑借自身的發(fā)展戰(zhàn)略與競爭實力，在中國市場上長期維持低價水平。據(jù)統(tǒng)計，外資公司的國際速遞價格普遍低于EMS價格的10％－15％左右。只有保持超低的成本，才能為降低價格提供足夠的空間，進而帶來利潤的增長。其超低成本是通過以下幾種方式來實現(xiàn)的。
首先，建立系統(tǒng)高效的預算編制流程，提高預算和預測能力，有效應對業(yè)務和市場變化，為制定公司發(fā)展戰(zhàn)略提供支持。
良好的預算是指引公司資源流向和戰(zhàn)略發(fā)展的燈塔。然而，在典型的“預算探戈”中往往出現(xiàn)這種場景：高管們大力鼓吹收入和利潤目標，理論上是為了迎接新的挑戰(zhàn)，實際上是為了取悅股東；下面的業(yè)務經(jīng)理們極力壓低預算目標，名義上是為了反映市場現(xiàn)實，實際上卻是因為他們的獎金同預算目標掛鉤，只有壓低目標，才容易獲得獎金。于是，從上至下，再由下而上，往復討價還價，直到卷入制定預算過程的所有人都互懷猜忌而又疲憊不堪時，預算方能告一段落。但這是雙方妥協(xié)的結果，完全與預算的初衷相違背。
為了擺脫這種困局，很多國際快遞公司重新安排了預算流程，以使其對業(yè)務經(jīng)理來說更為直觀，同時也為管理部門提供所需的全局性數(shù)據(jù)。預算按參與人的不同分為兩種，一是高層概要預算，其目的主要是為高層管理人掌握近期市場變化和長期目標做準備；二是細化滾動預測，它由公司一線經(jīng)理人從下至上，層層提供信息，再經(jīng)過由上至下的總體目標分解，*終形成對公司業(yè)務的明細預測。實時滾動的預測和定期更新的計劃，可讓經(jīng)理們更為靈活地應對出現(xiàn)的機遇和問題。每年一次的年初大預算，必然與實際的環(huán)境變化有很多出入，這對于指導一線經(jīng)理工作并沒有及時性。而更大膽的嘗試是，將激勵性薪酬同預算目標脫鉤，讓經(jīng)理們真正去開拓業(yè)務，發(fā)掘潛力，再從實際出發(fā)，不斷修正預算偏差，為公司以后年度的長期戰(zhàn)略積累經(jīng)驗。
為了更好地跟蹤戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況和分析目標偏差，國際快遞公司均擁有適合自己的分析工具。中外運敦豪公司采用自動“戰(zhàn)略匯報工具（SRT）”，通過財務部門與業(yè)務部門深度融合互動，將預算編制、關鍵指標KPI、經(jīng)營分析等納入?yún)R報體系，實時分析反饋，從而極大改善了企業(yè)的經(jīng)營績效，有效地衡量和監(jiān)測部門運營情況。SRT的關鍵指標是眾多利益相關者共同商討確定的，均是作為業(yè)績的相關數(shù)據(jù)點，由各職能部門篩選出來，其中不僅包括財務指標，還包括很多作業(yè)質量和效率等指標；同時這些指標必須和公司長期計劃保持一致，并能反映客戶的需要和市場變化。
其次，是引入合理的成本管理理念，以增強公司競爭力為主要目標，站在公司整體運營的角度，而不僅是財務的角度，提供決策支持，提升公司價值。
傳統(tǒng)意義上，成本管理的目的歸結為降低成本，節(jié)約成了降低成本的重要手段。不可否認，降低成本的確為企業(yè)利潤帶來了明顯的貢獻，但從企業(yè)實際運營來看，降低成本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業(yè)效益的下降。所以，現(xiàn)代成本管理的目標是以盡可能少的支出獲取盡可能多的使用價值，從而在市場上取得競爭優(yōu)勢。該優(yōu)勢表現(xiàn)為“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”，也即我們通常所說的戰(zhàn)略成本管理理念。
國際快遞公司廣泛采用戰(zhàn)略成本管理方法，具體內容有四。一是管理人員運用專門方法提供企業(yè)本身及其競爭對手的分析資料，對公司價值鏈、運營流程進行全面分解，將前線業(yè)務操作分為取件、派送、運輸、分揀、地面作業(yè)等環(huán)節(jié)；二是后線支持部門的業(yè)務分為IT系統(tǒng)支持、人力資源、財務和運營管理等環(huán)節(jié)；三是財務人員通過與業(yè)務人員配合，確定各環(huán)節(jié)的關鍵步驟及產生的動因，如件量、時間、經(jīng)營決策和戰(zhàn)略決策等；四是針對不同的驅動因素，借助ABC成本原理和價值鏈管理方法，不斷發(fā)掘企業(yè)增值的潛力和提高價值增值的行為操作，實施切實有效的戰(zhàn)略成本管理方案，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
收益管理通常廣泛應用于航空和酒店行業(yè)，因為這兩個行業(yè)有著共同的特點：固定數(shù)量的服務或產品，追求利潤*大化。收益管理往往涉及到諸如線性規(guī)劃、模擬技術等許多運營分析工具，從微觀層面確定*優(yōu)的產品或服務定價模型，從而確保利潤的*大化。隨著快遞業(yè)務競爭的加劇和股東回報要求的提高，國際快遞公司競相開展不同形式的收益管理項目，旨在獲得相對競爭優(yōu)勢的同時，滿足股東對盈利的要求。
收益管理涉及到公司運營的各個層面，包括前線業(yè)務操作和后線管理支持，所以全體員工都是收益管理的參與人，而財務管理人員則是*佳的協(xié)調人。財務部門通過與各職能部門及負責業(yè)務的一線區(qū)域公司溝通，共同評估收入質量和成本控制現(xiàn)狀，對諸如收入記錄、航線規(guī)劃、庫存管理和人員、設備效率等領域進行分析，找出可以改進的空間，提出改善方案。同時，為每個項目設定指標，提出可執(zhí)行的行動計劃，明確項目相關人員的責任，并時時跟進項目的完成情況和整改措施，切實幫助公司提高收益質量。
如UPS在承運方式上，能用卡車運送的情況下，絕不用飛機來運輸。UPS在全世界很多地區(qū)擁有完善的地面網(wǎng)絡，卡車運輸系統(tǒng)相當發(fā)達，在保證時間的前提下，能夠利用卡車運輸就不用飛機運輸，這樣可以有效節(jié)省航油成本。同時，UPS還通過征收燃油附加費來轉嫁部分航油成本。據(jù)了解，UPS每個月都會根據(jù)上個月的國際原油價格來制定相應的燃油附加費征收標準，從而將航油上漲的部分成本轉由客戶分擔。UPS在混合動力車與其他替代能源方面做了大量投資，希望以此減少油價高漲帶來的成本上升風險。
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